Ми збільшимо інвестиції у розвиток IT в 1,5 рази у 2017 році - Голова СК ВУСО

Голова наглядової ради страхової компанії ВУСО Олександр Шойхеденко про власників компанії, нові напрямки бізнесу, долю портфеля СК "НОВА" і планах на 2017 рік.

СК ВУСО з'явилася на ринку страхування у 2001 році та істотну частину бізнесу мала на сході України. Відповідно, у 2014 році компанія зіткнулася з втратою майже половини портфеля. Як страхова виходила з цієї ситуації, як веде свою діяльність зараз і за рахунок чого планує розвивати бізнес, Delo.UA розпитало голову Наглядової ради СК "ВУСО" Олександра Шойхеденко.

З якими результатами закінчуєте цей рік та яким ви бачите наступний?

В цьому році ми вийдемо на 320 млн грн страхових платежів, що більше ніж на 30% у порівнянні з 2015-м. Наступного року плануємо вийти на 500 млн грн. Основних напрямів у нас 2 - моторне страхування (КАСКО і ОСАГО) і особисте страхування (туристичне страхування і медичне страхування). Автострахування бажаємо наростити вдвічі. Ще ми плануємо зростання продажів крос-продуктів, таких як збільшення лімітів по ОСАГО, "Наша автоцивілка" і т.д.

Також ми хочемо наростити в півтора рази кількість застрахованих туристів і страхувати кожного четвертого українського мандрівника. У медичному страхуванні очікуємо потрійний приріст.

Крім того, ми заходимо на ринок страхування ризиків власників побутової техніки. Це страхування техніки від негарантійних поломок, наприклад від розбитого скла в планшеті, від ризику крадіжки. Впроваджуємо новий продукт - повернення техніки без пояснення причини. Ми розраховуємо, що це принесе 30-50 млн. грн платежів у наступному році.

Але минулі періоди були збитковими.

Це закономірно. На сьогодні більшість фінансових компаній мають збиток. Інакше неможливо працювати на зменшувальному ринку. Всі розуміють, що ринок звужується. Крім цього, в розвиток доводиться вкладати свої кошти, тому що залучити інвестиції практично неможливо.

На ринку є компанії, які показують прибуток.

Методика формування страхових резервів, відповідно до Закону України про страхування, абсолютно не відповідає реаліям. Наприклад, при страхуванні КАСКО реальний рівень збитковості по ринку 50%. При цьому регулятор нас змушує резервувати 80% премій. Таким чином, при зростанні страхових платежів ми змушені створювати зайвий резерв. Тим самим створюючи нереальні бухгалтерські збитки. Також деякі менеджери можуть спотворювати звітність з метою недопущення бухгалтерських збитків.

Наприклад, у страхової організації є резерв заявлених і невиплачених відшкодувань. Це резерв, який заявляється до збитку. Якщо резерв нерозподіленого прибутку перевірити можна, то резерв заявлений ніхто порахувати не може. Ніхто не в змозі перевірити, скільки страховій компанії заявили збитків. Компанія може сказати, що у неї резерв заявлених 30 млн грн і буде збиток. Можна сказати, що 10 млн гривень і буде прибуток.

Що стосується нас, то за стандартами МСФЗ ми прибуткові, але за українськими стандартами бухгалтерського обліку ми показали в минулому році негативний чистий фінансовий результат за рахунок зростання страхового портфеля і збільшення інвестицій у розвиток бізнесу.

Як ви надійшли з портфелями, які "привезли" із зони АТО і Криму? Коли настає необхідність виплатити клієнтам з тих територій, що відбувається?

З Кримом ми відразу обрізали всі відносини, законодавчо з ними працювати неможливо. З Донецьком та Луганськом законодавчо працювати можна, проте наші клієнти здебільшого виїхали з окупованої території. Дуже незначна частина залишившихся у Донецьку клієнтів продовжує купувати страховки, але у нас немає можливості нормально регулювати страхові події на території АТО.

Чи шукаєте ви якісь компенсатори у зв'язку з втратою частини ринку?

Ми зайнялися серйозною перебудовою нашого бізнесу. В першу чергу направили наші сили на розвиток продажів в онлайн-каналах, в сучасні технології. За 3 роки ми практично з нуля стали четвертою компанією зі страхування туристів. Ми побудували якісний медичний асистанс і забезпечили швидке зростання медичного портфелю. Сьогодні ми заходимо на ринок страхування побутової техніки. Наші продавці навчилися продавати крос-продукти. Сьогодні СК ВУСО нагадує не класичну страхову компанію, а фабрику страхових стартапів.

Ви сказали, що інвестуєте в розвиток онлайн-каналів продажів. Віддачу вже бачите?

Так. До 10% полісів ОСАЦВ ми продаємо через них. Сьогодні в Україні онлайн-продажи займають близько 1%. Ми аналізували ситуацію і зрозуміли, що тільки після того як поліс ОСАГО стане електронним, частка продажів за допомогою інтернету збільшиться на порядок. Сьогодні можна продавати через інтернет, але це скоріше інвестиції у майбутнє, ніж реальний бізнес. Сподіваюся, що в наступному році МТСБУ спільно з Нацкомфінпослуг доведе до кінця проект з електронного полісу. Регулятор запевняє, що до кінця цього року відповідні документи будуть підписані. У такому випадку з жовтня наступного року можна буде укладати онлайн договору страхування.

Скільки ви витратили на розвиток?

У 2015 році вклали близько 15 млн грн. Цього року спрямуємо близько 20 млн грн. У наступному плануємо витратити ще більше.

У наступному році теж будете показувати збиток?

Є два варіанти розвитку подій. Варіант перший: ми продовжуємо шукати інвестора, і якщо ми його знайдемо, то будемо розвиватися за рахунок інвестицій. Варіант другий: не знайдемо, і будемо розвиватися за рахунок власних коштів. Дуже хочеться вірити, що в наступному році нам вистачить нашого прибутку, щоб за його рахунок розвивати компанію.

Новий інвестор увійде за рахунок емісії акцій або продажу існуючих?

Це стане ясно після переговорів з поки ще не існуючим інвестором.

Як сьогодні виглядає структура власності компанії?

Більше половини акцій належать групі інвесторів, інтереси яких представляє Назарчук Михайло Ігорович. Решта акцій належать топ-менеджменту компанії, з яких особисто мої 26%. 

Часто, коли топ-менеджменту належить великий пакет акцій, за топ-менеджментом виявляється ще хтось, кому насправді належать ці акції.

Запевняю вас, що у випадку з ВУСО це не так. Менеджмент компанії - це по суті керуючі партнери, які абсолютно самостійні в ухваленні рішень, крім тих, що входять в компетенцію зборів акціонерів. Інші власники в операційну діяльність компанії не вникають.

Окей, тоді давайте деталізуємо акціонерів, що залишилися.

Решта акціонерів - приватні портфельні інвестори, яких в Наглядовій раді представляє Михайло Ігорович. Михайло Назарчук - засновник фондової біржі INNEX, 25% якої було продано Варшавській фондовій біржі у 2008 році.

У топ-менеджерів нечасто є гроші, щоб викупити частку в компанії.

Менеджери - ті що керуючі партнери, - працюють в компанії з 2003 року. У 2010 році я прийняв для себе рішення більше не працювати найманим менеджером, при цьому інвестуючи свій капітал в різний непрофільний бізнес. Ми запропонували власникам СК ВУСО продати менеджменту частина акцій. У нас уже були досить великі доходи від продажу і здачі в оренду нерухомості, операцій на ринку цінних паперів. Всі доходи офіційні і вказані в податкових деклараціях.

А з чим був пов’язаний продаж акцій?

В усьому світі існує практика - частина капіталу компанії передавати менеджменту, робити їх керуючими партнерами. Адже тоді є інтерес боротися за компанію, йти на якісь позбавлення. Дуже добре, що це зрозуміли наші партнери.

Хто був власником на той час?

Власники залишилися незмінними. Єдино, раніше структура власності була дуже складна. Кінцеві власники володіли компанією за допомогою участі в капіталі ланцюжка юридичних осіб. Сьогодні, коли державні організації і фінансові інститути приділяють таку пильну увагу до структури власності, власники СК ВУСО вирішили її спростити, і тепер в реєстрі акціонерів відразу представлені кінцеві бенефіціари.

Добре, давайте повернемося до бізнесу. Як розподілені резерви ВУСО і яка частка знаходиться в управлінні КУА, пов'язаної з паном Назарчуком?

На сьогоднішній день зобов'язання компанії становлять 120 млн грн. Але під управлінням КУА пана Назарчука вони не знаходяться. Вони покриті такими активами: 20 млн грн - це гроші на поточних рахунках, 54 млн грн - банківські депозити, 20 млн грн - в нерухомості, 3 млн грн державні облігації, і ще 22 млн грн - вимога до перестраховиків.

У яких банках ви розміщуєте депозити?

Укрсоцбанк, Ощадбанк, Кредобанк, Ідея Банк, Юніверсал Банк та Укргазбанк.

А чому в ОВДЗ зберігаєте так мало?

Тому що у них маленька прибутковість і сумнівна ліквідність.

Сумнівна ліквідність?

Ліквідність - це можливість швидко перетворитися в гроші. Депозит - це гроші, облігації - цінні папери. Депозит я можу розмістити хоч на 1 тиждень, а облігації мають набагато більш тривалий термін погашення. Продаж облігацій на вторинному ринку дуже сильно знижує прибутковість.

Але є і плюс - вони можуть бути валютними. А це єдина можливість страхової компанії захиститься від девальвації.

Ви хочете сказати, що депозити зберігаєте у банках, що пропонують високу прибутковість? Ризиковано.

Ні. Ми депозити вкладаємо в різні банки. І залежить це не тільки від прибутковості, але і від бізнесу, який банк дає компанії. Адже банки для акредитації страхових компаній вимагають розмістити депозит. Ось і виходить, що зберігаємо частину грошей де висока прибутковість, частина - де низька. Вкладаємо у різні портфелі. Так найбезпечніше. Якщо ми вкладемо все до іноземного банку, який дає низький відсоток річних, у нас буде висока ймовірність повернення грошових коштів, маленький дохід по депозитах і відсутність бізнесу. Якщо ми вкладемо до банку, який дає високий відсоток - буде більший ризик, але великий дохід. І підхід себе виправдовує. За весь час, поки НБУ чистив банківську систему, наші гроші пропали тільки в двох банках: 1 млн грн був в "Камбіо Банку" і 2 млн у нас було в Дельта Банку. Ситуація, звичайно, неприємна, але на клієнтів вона не вплинула.

Яка частка активів зберігається у банках, які обіцяють прибутковість побільше?

Ми намагаємося, щоб частка коштів в таких банках не перевищувала третини від усього обсягу розміщених депозитів.

В акціях не зберігайте?

Гроші, які покривають резерви, ми в акціях не зберігаємо. В акціях зберігаємо нерозподілений прибуток.

В чиїх акціях?

Останній раз ВУСО активно розміщувала кошти в акції у 2010 році. З тих пір ми їх тільки продаємо.

Чи є у вас загальний акціонер з компанією "Кремінь"? Чи не було планів щодо консолідації групи?

До кризи 2008 року, коли іноземці цікавилися українським ринком, була ідея залучити дуже великого інвестора. Наші консультанти запропонували об'єднати роздрібного лідера СК ВУСО і корпоративного лідера СК Кремень в одну групу. Так була створена VSK Insurance Group. Я навіть став її керівником. Але ми ніколи не були групою як такої, у нас були різні власники, органи управління і стратегії. Як тільки стало зрозуміло, що Україна вступила в нову еру і проект не відбувся, ніякого зв'язку між ВУСО і "Кремінь" не залишилося. VSK Insurance Group деякий час залишався номінальним утримувачем акцій СК ВУСО, але тепер такої організації вже не існує.

Чи були плани у ВУСО щодо придбання портфелів?

Щодо придбання немає, по залученню - так. Давайте подивимося на ситуацію навколо передачі клієнтів СК "Нова". Партнери звернулися до нас з пропозицією частково виконати за рахунок СК ВУСО зобов'язання СК "Нова" перед клієнтами. При цьому у нас буде можливість спробувати залучити клієнтів до подальшої співпраці. Тобто, ми взяли весь портфель, а це 18 клієнтів-юридичних осіб, і в перший період за свій рахунок закривали страхові відшкодування. Після цього усі клієнти переукладали договори, заплативши нам страховий платіж, і ми стали з ними працювати у нормальному режимі. Тому казати, що це класична покупка портфелю, - не можна.

А якщо ми говоримо про портфель компаній, які поки тільки планують піти з ринку?

Більшість таких українських компаній, безумовно, спробують продати свої компанії або залучити грошового партнера. Але в існуючих реаліях страхові фірми нікому не потрібні. Найбільш логічним виглядає варіант, коли створюється страховий брокер, який плавно виводить живий портфель, а компанія банкрутує.

Поговоримо про іноземців. Я більше ніж упевнений, що більшість "дочок" іноземних компаній із задоволенням би пішли з українського страхового ринку за якісь 30% від тих грошей, які вони у цей ринок інвестували. Вся біда в тому, що навіть 30% їм ніхто не дає. Тому повторення сценарію з "Дженералі гарант" дуже ймовірно. І якщо українські компанії в описаному вище випадку забажають зберегти обличчя перед клієнтами з метою подальшої роботи з ними, то клієнтів іноземних компаній, проданих за 1 долар новим власникам, чекає розчарування.

Ще хочу запитати про конфлікт навколо "Укрзалізниці". Як довго ви їх обслуговували до цього?

Як таку "Укрзалізницю" ми не обслуговували. Ми працювали з різними регіональними підрозділами, причому регіонів було небагато, три або чотири. Це було ринкове, перманентне обслуговування. Один рік виграли тендер в Харкові, обслуговували їх. У наступному році виграли десь в іншому місці, обслуговували там. Централізованих домовленостей з "Укрзалізницею" не було. Мабуть, нове керівництво "Укрзалізниці" вирішило централізувати цю діяльність і включило в усі свої договори дискримінаційні умови.

Ви працюєте з ще якимись держкомпаніями?

Звичайно, ми вигравали тендери на страхування ризиків ряду держкомпаній і держорганів. Наприклад, ми страхуємо відповідальність "Украероруху", незначний портфель ОСАГО автомобілів СБУ України.

Ви робите ставку на таких клієнтів?

Частка такого бізнесу в компанії не досягає навіть 5%. На жаль, боротися з порочною практикою "договорняків" досить складно. Порівнюючи тендерні умови з рейтингами страховиків, легко можна обчислити, під кого вони прописувалися.

Резюмуючи, розкажіть, як ви бачите майбутнє ринку страхування України?

Страховий ринок безпосередньо пов'язаний із загальноекономічною ситуацією в країні, яка не піддається нормальному прогнозуванню. У будь-якому випадку буде тривати концентрація ринку. Кількість страховиків буде скорочуватися. Контролюючі органи можуть різко прискорити цей процес введенням вимоги до мінімального капіталу. Посилення контролю, легалізація електронного страхування і збільшення проникнення інтернету унеможливлять роботу без нормальної автоматизації.

Компанії, у яких немає ні автоматизації, ні ресурсів на її проведення, підуть з ринку. Поміняються канали продажів. Зникнуть звичні багаторівневі агентські мережі, акцент переміститься на великі банківські установи, поштові служби, інші автоматизовані мережі.

У перспективі п’яти  років розвинеться розумне страхування, коли різні пристрої будуть моніторити стан застрахованого об'єкта і міняти умови страхування. Клієнти стануть більш вимогливі до сервісу. Якість роботи страховика в конкурентній боротьбі переможе дешевизну. Цьому сприяє у першу чергу повсюдне впровадження прямого врегулювання. Ринок в будь-якому випадку стане більш цивілізованим і соціально значущим.